O Coaching como uma Capacidade Organizacional

Esse é um primeiro passo vital, mas para transformar sua empresa em uma organização genuína de aprendizado, você precisa fazer mais do que ensinar líderes e gerentes individuais a serem melhores.

Gerentes e profissionais são pessoas ocupadas. Se o treinamento parecer a eles simplesmente a “última moda a ser promovida pelo RH”, eles revirarão os olhos e cumprirão os requisitos o mínimo possível.

Se você deseja que eles adotem o coaching não apenas como uma habilidade pessoal, mas também como uma fonte de força cultural, será necessário esclarecer por que ela é valiosa para os negócios e para seu próprio sucesso.

Você também precisa tornar o coaching uma capacidade organizacional que se encaixa integralmente na cultura da sua empresa.

E para ter sucesso, você deve efetuar uma transformação cultural que envolva as seguintes etapas.

 

Articule o “porquê”

Um bom “porquê” inevitavelmente conecta o coaching às tarefas críticas de uma organização. Articular o “porquê” também pode envolver ajudar as pessoas a ver os benefícios colaterais do coaching. Foi o que funcionou na Medleyson Partnership, uma consultoria de gestão, em que muitos parceiros que receberam o treinamento em coaching dizem que aprimorou significativamente sua capacidade de atender seus clientes.

De acordo com Rand Jassork, um dos fundadores da empresa, os parceiros de Medleyson agora estão mais bem equipados para responder quando os clientes solicitam assistência para problemas grandes, confusos e às vezes mal definidos, que muitas vezes se estendem muito além do resumo inicial da empresa.

Tendo desenvolvido suas habilidades de coaching, os parceiros se tornaram melhores em reconhecer situações nas quais eles não precisam fornecer respostas; eles entendem que, nesses casos, podem oferecer mais valor ouvindo atentamente, fazendo as perguntas certas, e dando suporte aos clientes enquanto eles elaboram a melhor solução. “Agora que adicionamos experiência em treinamento”, Jassork nos disse, “nossa tarefa às vezes pode ser apenas extrair a resposta deles, criando um espaço para pensar”.

Modele o comportamento

Se você quer que as pessoas com quem você trabalha adote o coaching(1), primeiro você deve adotá-lo.

Ninguém fez isso melhor do que Satya Nadella, CEO da Microsoft. Como observado em um estudo de caso da London Business School , que Herminia co-citou, quando Nadella assumiu o comando, em 2014, ele era apenas o terceiro executivo-chefe na história de quatro décadas da empresa. Durante os 14 anos de posse de seu antecessor, Steve Ballmer, a receita triplicou e os lucros dobraram, mas, no final desse período, a empresa havia perdido o ritmo. Uma cultura de inspeção e julgamento prevaleceu, e a mentalidade gerencial foi fixada: os gerentes avaliavam os relatórios diretos de acordo com o quão bem eles dominavam as habilidades e geravam números que lhes permitiam reproduzir os sucessos do passado.

Essa cultura havia contribuído significativamente para o notável domínio da Microsoft no mundo da computação pessoal. Mas como a energia no setor de tecnologia mudou para smartphones e nuvem, as antigas práticas de gerenciamento começaram a impedir o progresso. Quando Nadella assumiu, a aversão ao risco e a política interna estavam prejudicando a colaboração entre divisões, os líderes seniores resistiam à inovação de código aberto e o preço das ações da empresa havia parado. Além disso, as tecnologias estavam mudando tão rapidamente que os gerentes costumavam ter conhecimentos e práticas desatualizados, mas eles continuavam passando esses dados porque era isso que eles sabiam fazer.

Nadella rapidamente percebeu que a Microsoft precisava de uma transformação cultural. Para recuperar seu ímpeto e se afirmar como uma força nesse novo cenário, a empresa teve que se afastar de seu estilo gerencial entrincheirado e, em vez disso, desenvolver o que a psicóloga de Stanford Carol Dweck chamou de mentalidade de crescimento, na qual todos na organização estavam abertos ao aprendizado constante. Como o próprio Nadella disse, os líderes da empresa tiveram que mudar de “saber tudo” para “aprender tudo” usando técnicas de coaching.

Nadella entendeu que o processo tinha que começar com ele, então ele começou a modelar os comportamentos que ele queria que os gerentes da Microsoft adotassem. Ele solicitou pensamentos de todos com quem conversava e ouviu com empatia o que eles tinham a dizer. Ele fez perguntas não diretas, demonstrando que seu papel era apoiar e não julgar. Ele incentivou as pessoas a serem abertas sobre seus erros e a aprender com eles. “Ele está com você”, disse Jean-Phillipe Courtois, membro de sua equipe de liderança. “Você pode sentir isso. Você pode ver a linguagem corporal. Não importa se você é um executivo de topo ou um vendedor de primeira linha; ele tem exatamente a mesma qualidade de audição. ”

A modelagem é poderosa porque mostra que um líder caminha na conversa. Além disso, cria impulso. Os pesquisadores descobriram que, quando as pessoas têm dúvidas sobre qual comportamento é apropriado, elas copiam as ações de outras pessoas – particularmente aquelas que têm poder e status. Portanto, não é de surpreender que, nesses tempos de mudanças rápidas, que inevitavelmente tragam incerteza nos negócios, os funcionários busquem pistas em seus líderes. Se eles perceberem que seus líderes estão trabalhando para promover o aprendizado e cultivar a delicada arte da liderança como conversa, eles farão o mesmo.

 

Crie recursos em toda a organização

Depois que Nadella se tornou CEO da Microsoft, o clima corporativo mudou e o desempenho da empresa aumentou. Mas Nadella não era o único responsável. Com mais de 130.000 funcionários, ele dependeu dos membros de sua equipe de liderança para adaptar a mentalidade de crescimento aos requisitos exclusivos de seus negócios individuais. Para Courtois – que em 2016 assumiu o controle das vendas, marketing e operações globais da Microsoft – isso significou transformar a cultura de comando e controle em treinamento com o Coaching.

Herminia estudou o renascimento da Microsoft em profundidade, para que possamos entender claramente como as coisas se desenrolam. Courtois reconheceu que o “porquê” da mudança para o treinamento foi a mudança da Microsoft para uma estratégia de nuvem em primeiro lugar. A economia fundamental da computação em nuvem é baseada na premissa de que os clientes pagarão apenas pelos recursos que usarem (quanto tempo um servidor é utilizado, digamos, ou quanta largura de banda de dados está sendo consumida).

Com o crescimento da receita agora dependendo mais fortemente do consumo das ofertas da Microsoft, todos na empresa tiveram que se familiarizar com conversas nas quais pudessem aprender o que ainda não sabiam – como atender às necessidades não atendidas de seus clientes. E com a disponibilidade de ferramentas digitais poderosas que forneciam a todos dados em tempo real sobre as principais métricas, não fazia mais sentido para os gerentes gastar seu tempo monitorando e controlando funcionários.

Então, “Se queremos obter a transformação em toda a organização”, ele nos disse, “nosso maior desafio é reiniciar nossos gerentes de pessoas. ‘Gerente de pessoas’ é um trabalho. Você não é apenas um gerente de vendas, onde tem uma cota, um território, clientes, parceiros e objetivos a atingir. Na verdade, você é alguém cuja missão é escolher, crescer e motivar os melhores recursos para gerar sucesso no cliente.”

 

Remova as barreiras

Como em muitas organizações, a vida administrativa da Microsoft teve um ritmo ditado pelas análises trimestrais de negócios. Uma delas, uma reunião anual conhecida como revisão do meio de janeiro, foi uma das manifestações mais visíveis da cultura de comando e controle.

Com o tempo, a revisão do meio do ano se transformou em uma espécie de teatro corporativo, no qual a equipe do alto escalão, adotando uma postura de interrogatório, orientaria os gerentes seniores de todo o mundo sobre seus progressos e planos. Esse formato de “questionamento de precisão” acabou tendo “um impacto de medo nas pessoas”, disse um executivo, “porque eles sentiram que estavam indo para a reunião para serem julgados pessoalmente. Por isso, sentiram que precisavam pintar a melhor imagem possível sem mostrar erros ou falhas. ”Havia muitas histórias de gerentes seniores começando ansiosamente sua preparação bem antes do período de férias de dezembro. Em outras palavras, para causar uma boa impressão, uma série de pessoas mais valiosas da empresa estava desviando mais de um mês do seu tempo para a preparação para uma revisão interna.

Como parte da mudança para uma cultura de aprendizado, Courtois já havia incentivado sua equipe a abandonar o questionamento de precisão em favor de uma abordagem mais orientada para o coaching, que envolvia perguntas como “O que você está tentando fazer?” “O que está funcionando?” O que não está funcionando? ”E“ Como podemos ajudar? ”Mas os velhos hábitos são difíceis de morrer. Somente depois que Courtois eliminou a revisão do meio do ano – removendo assim uma barreira significativa à mudança – todos entenderam que ele se referia a negócios.

Algo semelhante aconteceu onde as avaliações e classificações do final do ano se tornaram um ritual amplamente improdutivo. Na tentativa de se tornar uma organização que aprende, a empresa reconheceu que esses exercícios eram um impedimento para os tipos de conversas abertas e favoráveis de que os funcionários precisavam para se desenvolver profissionalmente e para avançar na missão da organização.

Portanto, abandonou o sistema de avaliação de desempenho e agora treina seus parceiros para se envolverem durante o ano todo em conversas de coaching com os associados, fornecendo a eles feedback em tempo real sobre seu trabalho.

Os funcionários relatam que essas conversas criam um novo e útil nível de diálogo sobre o desenvolvimento de suas carreiras. E mais uma vez, existem benefícios colaterais. Embora o programa tenha sido projetado para uso interno.